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保险产品定价管理的思路与理念

来源:澳门金沙娱乐在线 | 时间:2018-10-06

  近日,在一场主题为“保险产品定价管理”的行业研讨活动上,笔者指出,目前我国保险产品定价管理存在着“前重后轻”现象,应全面导入“后定价管理”理念,引起了监管部门、行业和保险公司高层的高度重视。此次研讨活动由中国精算师协会与中国保险行业协会联合举办。据介绍,在保险产品定价管理中,涉及两个层面的内容:一方面,包含着企业对产品生命周期的管理,即事前、事中、事后管理;另一方面,包含着政府监管层面对产品定价的管理制度、政策、方法,即分别为产品定价的经营管理,以及产品定价的监督管理。

  保险产品是保险行业的发展基石,保险产品的定价是否合理、机制是否健全,直接影响市场的供求关系和行业的可持续发展。在我国保险业当前的发展状况下,两个层面的产品定价管理是如何影响着行业发展?在当前的金融环境下,保险产品定价管理应该把握怎样的原则?这些问题都值得深思。

  目前我国的保险费率介于政府指导价与市场调节价之间,是有管制的市场调节价。未来的发展方向和趋势是费率市场化,即最终变成市场调节价。但费率市场化是有前提的,需要同步创造条件,包括保险公司治理有效、有比较充分的市场竞争、保险公司定价有数据依据,以及监管部门严格的偿付能力监管等。

  保险产品的设计与定价,受诸多因素的影响,包括经济与社会环境、监管环境、保险公司的目标、保险产品的特点、保险公司系统的支持和销售渠道等。价格的确定对保险公司的各种行为提出了要求,合理的价格使未来的经营更加从容,各个工作环节都应该围绕价格确定时的计划,配合其完成预期的目标。

  目前保险产品定价管理仍然存在着一些问题,主要表现为保险产品价格偏离了综合赔付成本,有些产品价格过高,有些产品则赔付率过高。同时,在保险产品研发过程中,为了迎合市场、销售部门和公司的短期目标,一定程度上造成了保险产品设计的不合理。“定价失灵”是当前财产险行业经营面临的一个突出问题,从技术角度看,主要表现为保费不足和未决赔款准备金不利发展。

  之所以会有“定价失灵”的现象,既有数据、模型和精算技术等方面的“前定价管理”原因,也有风险识别、核保、承保、销售、理赔、费用管控和准备金评估等方面的“后定价管理”原因。就我国目前的情况来看,存在“前重后轻”的问题,“后定价管理”是主要矛盾。因此,保险公司的产品定价和精算人员要走出“象牙塔”,关注“后定价管理”领域并推动问题解决。

  全行业需要进一步清晰并强化产品定价,不仅是技术问题,更是管理问题。这种理念要明确产品定价和精算的基本原则,特别是定价的地位和权威性。同时,行业需要加快推进定价监管模式,核心是要建立一个与行业发展阶段相适应,且具有引领作用的模式。此外,行业需要推动数据标准化建设,以确保数据统一与共享。应当进一步发挥保险信息平台的作用,建立纯风险费率表,以更好地指导行业定价。

  保险公司要明确认识到,费率策略的灵活应当体现为差异的细化、调整的及时,而不是执行的灵活。刚性管控与应对市场并不矛盾;相反,只有实现刚性管控,才能谈得上主动应对市场,才能实现有竞争力的灵活,也才能收入自如。与产险公司不同,寿险公司的业务特点是亏损明确,盈利不明确,产品定价后的管理出利润。随着客户对保险认识的加深,外部经营环境日趋复杂,以及渠道压力的日益加大,在产品定价上,要求寿险公司树立综合定价观,从仅考虑客户因素的技术定价向考虑客户、股东和渠道等多方因素的综合定价转变。

  目前,寿险行业正在面临转型挑战,以往那种过多依靠新产品和新渠道的业务推动模式,必须向以客户为中心的服务体系建设转变,在这个过程中,保险行业如何获得定价权非常关键。比如,在银保业务的转型过程中,寿险公司一定要做与银行产品互补的保险产品,走银行主导型的银保合作模式,因此,保险公司必须掌握银保产品的定价主动权。

  中国这个对价格敏感度非常高的市场中,一旦定价失误,再好的产品也逃脱不了失败的命运。我们有时会发现一个产品,它的品质、包装、渠道、广告都非常不错,但就是做不起来,原因何在?就因为价格不当。而对新产品的定价,尤其值得重视,而且定价术的优劣有时可以决定一种商品的前途,甚至一个企业的命运!

  著名营销专家谭小芳老师(官网)表示,没有不好的产品,只有不好的定价!定价关乎成败,这是商界的不二法则。如何从定价中掌握话语权?想必是今天每一个企业为之追求和努力的目标,但往往是一厢情愿,只有极少数的企业能做到。这就是企业定价的尴尬。尽管很多企业的在定价上能够基于消费人群和消费地域特征迅速调整,但却不能坚持检验或追踪各种定价措施的有效性。换而言之,现在大多数定价策略都不能持续实施。

  前段时间,笔者看到很多很多学员都在买、看、用《砍掉成本》一书。详细了解过之后,我认为,书还是不错的;比如书中该作者强调,成本是魔鬼,是利润的大敌,只有将魔鬼一一杀死,利润的天使才会出现。当然,我也相信,许多企业家通过《砍掉成本》,学会了运用十二把砍刀,达到了利润倍增的效果!

  然而,谭小芳老师(预定定价策略培训,请联系)要告诉各位的是企业增加利润的方法,并不只有砍掉成本一种,还有一种和成本砍刀同样厉害的武器。它看似简单却又暗藏玄机,看似微小却又决定全局,看似直观却又内容丰富,这就是定价。当我们在成本上已经使尽浑身解数的时候,我们应该进行另一项修炼:定价!

  “我们一定要涨价”、“每天涨1角钱,设法让客户相信他们买得物有所值”,“让市场决定价格”、“我们的价格应该和竞争对手的价格保持一致”,你是不是也这样说过呢?或者干脆只凭经验定价,例如只在成本的基础上加上标准计价?调查显示,有88%的企业没有认真研究过定价。

  曾经被誉为“领袖车”的红旗轿车走下了神坛,价格降到13.38万元一辆,低廉的价格换来的并不是消费者的“忠贞不渝”,相反却是销量的逐年下滑。从2002年到2005年,红旗销量由近2.7万辆减少到9000辆,2006年红旗和奔腾一共才销售了1万辆左右,2007年上半年,红旗品牌轿车不足1600台。

  曾几何时,红旗曾是国人心中尊贵的“领袖车”,而今神秘的面纱揭去,红旗已经辉煌不在。在一汽轿车000800股吧)的一次展示会上,笔者亲耳听到一位国家某部委机关采购官员直率地说:“我们现在基本不再考虑购买红旗车了,觉得它的档次不够。”我想,这也反映了许多消费者的心声。

  当年海尔电视面对众多竞争品牌的“价格战”,我自岿然不动,价格大大高于其它品牌,然而这并没有影响海尔品牌的忠诚度,当许多品牌在“价格战”中心力交瘁,叫苦连天时,海尔的销售业绩却令人刮目相看。我们的客户和竞争者都处于一个相当复杂的市场环境中,而很多企业的产品又都实行了“水平式产品扩张”或者“垂直式产品扩张”,这使得定价变得更加复杂。在这种情况下,如果依然抱着“差不多就行”的心态来定价,无疑将对企业的盈利状况构成严重威胁。只有敏锐的定价分析和判断才会带来丰厚的收益。

  每个行业有不同的利润比率原则,因此在用成本定价时,必须遵循行业规律。例如:饮料的批发商在每瓶饮料上只赚几分钱就可以满足;而化妆品则至少要达到10%左右;但在保健品领域,经销商的利润空间则高达30%以上,有的甚至达100%、200%。定价体系是所有商业模式运作的基础,因此很少有人会在“价格”上采用偏离常规的战略。大多数零售商依靠现有的常规渠道,以此界定自己的定价体系。而我们的零售变节者已经发现了一些与常规渠道相对立的做法,能够让自己通过独有的定位策略表现自己品牌独特的DNA。

  Topshop,这是一个全球时装品牌,它在全球设有400多家专卖店。这个品牌采用了一种大胆的、具有挑战性的定价方式,吸引了众多有着时尚意识的购物者。这个专业时装零售商拥有特有的价格体系,其价格体系的构建方式和女性储备衣物的方式相联系。因此,这个品牌的商品价格跨度很大,从20美元的运动衫到800美元的设计师品牌服装—但这些衣物都是在同一个独特、时尚、前卫的环境中出售。该品牌依靠时尚元素让自己的库存快速周转,而不是依靠价格界定品牌或客户等级。

  PaneraiCaress咖啡店也完善了自己的价格模型。这家面包咖啡店的每样商品都标有商品建议零售价,但是客户支付的价格可以是自己能够支付得起的价格,或是客户认为和商品相匹配的价格。大约有65%的客户按照建议零售价支付,其他客户则在建议零售价的基础上少付或多付,而有些客户甚至不支付一分钱。目前,这家商店处于盈亏平衡状态,拥有两家分店,计划在2011年年底前扩张。在现在的社会环境中,消费者越来越关心自己所在的社区,关心自己在社区中能起到哪些积极的作用。而这种零售价格模式向人们展示,通过具有“慷慨”特色的零售定价,企业即使是在最艰难的市场环境中仍然能够正常运营。

  价格是以商品的价值为基础的,波动主要来自于供求关系和竞争因素。谭小芳老师表示,企业的定价方法分为:运用价格弹性理论进行调价、成本加成定价法、损益平衡定价法、反响定价法、心理定价法。虽然确定一个具体的价格最终离不开一个简单的判断,但价格的确定必须要有正确的依据,因此必须遵循一定的步骤来进行。

  制定价格的第一步就是收集数据,包括企业自身和竞争对手的产品销售、价格、成本和利润等数据,另外,还必须清醒认识客户的价值,即产品为客户提供的在经济上、功能上和心理上的效益等等。第二步就得对这些数据进行分析,以转化成有用的信息,这些信息中,最值得厂商关注的还是客户对价格变动的敏感性。第三步要根据这些数据和可信的分析结果,确定价格策略,并与最终用户和经销商进行沟通。最后,评估市场反应,监测并分析市场反馈。上述几点,依照笔者经验,能够完全做到的还比较少,尤其是第四步。

  谭老师推出原创课程《定价战术与定价策略》培训,旨在帮助企业通过改进定价思维取得最佳财务业绩,从而提高公司的利润。产品、价格、渠道和公众关系被认为是最主要的营销策略。在产品、渠道和公众关系相对稳定的情况下,价格成了营销策略中最灵活、最重要,甚至关系营销成败的因素。定价的科学性与否,在很大程度上会决定产品的未来生死,因为产品一旦定好价格,往往会维持一段时间,并不能轻易进行改动。下面,谭小芳老师与您分享以下案例:

  去年,金山公司率先在杀毒市场上大幅度降价。由此引发了一场轰轰烈烈的无硝烟战争价格战。价格战也是一种竞争手段,并不是不可取,但企业的定价要适度。既要实现企业的目标,同时也要有助于市场的健康发展。软件市场上的杀毒软件品种繁多,但性能大同小异,因此杀毒软件的需求是富于价格弹性的,即ED1。厂商们调低价格,会使其总收益增加。但降价也要有限度,要考虑到成本和消费者的心理。

  销售量的增加不能以牺牲成本为代价,为了企业的长远发展,为了扩大再生产,要在收回成本的基础上,多增加利润。金山和瑞星是杀毒软件市场的“龙头老大”,由于品牌效应,如果他们的产品定价低,消费者就会争相购买,认为是“物美价廉”。但如果是一般的企业,为了与他们相抗衡,也定低价,就未必会得到消费者的认可。谭老师表示,消费者有可能会对便宜的商品产生逆反心理,会认为“便宜没好货”。因此,企业要根据自身情况,调整价格,选择适合自己的定价。

  涨是必然的,涨不涨价,归根到底由不得发改委,因为如果企业因坚持不涨价而赔了钱,发改委是不管的。在全面通货膨胀的情况下,问题不是涨不涨,而是何时涨和如何涨。当然,涨价不是一出仅由企业表演的独角戏,成功的涨价,实际上是企业与消费者、与同业对手博弈的结果,其中最主要的还是与竞争对手的博弈。通货膨胀直接导致的是成本上升,即便如此,产品价格也由不得企业说涨就涨,随意而为。企业应该将涨价视为一项战略决策。通过涨价来达到什么样的战略目的和能够达到什么样的战略目的,大企业与小企业的策略是不同的。

  不同规模的企业,其原料的采购规模、议价能力和库存能力大不相同,抗涨价能力也就大不相同。大企业、大品牌抗价格波动的能力比较强,小企业的抗涨能力相当有限。小企业因此就应该率先涨价吗?事实刚好相反。由于小企业、杂牌企业在市场上缺乏定价话语权,涨价对行业缺乏影响力,如果它们单方面涨价,就像与消费者为敌。从某种意义上说,涨价是大企业之间的角力。大企业力求肃清市场,借机扩张,小企业只能伺机行事,谋求生存。

  同时,想靠降价来赚钱确实是件不容易的事。降价的诀窍是在顾客不注意的地方降低成本,采用偷梁换柱的方法保住利润。香烟每盒20支装,这是烟民们的常识,但是在上世纪80年代中后期,德国装的美国“万宝路”香烟却是每盒只有19只。原来,经历了数次通胀后,每盒售价4.2马克的万宝路已无利可图,而随其他香烟一样上调价格,将会在丧失这一主流品牌的市场竞争力。万宝路德国经销商最后想出了“减支不涨价”的点子。经过计算,每包只要少装一支香烟便有利可图。

  新装万宝路上市后,多数人对少一支烟并不在乎,而对它的“不涨价”一往情深,使万宝路在德国市场上既畅销又有盈利,打败了许多竞争对手。加价与减支,看似只是一个分币的两面,但给消费者的心理影响却有很大的不同。因为,常购买同一种商品的人,往往对价格比对数量更敏感。

  众所周知,薄利多销是一种占领市场,扩大市场占有率,以及推销滞销品普遍采用的策略。但是,也有许多降价却带来滞销的情况,实行高价反倒带来丰厚的利润,这关键要看你是否摸透了顾客的消费心理。几年前,一家服装公司的男衬衫出口到美国,质量比美国产的好,但开始一直卖不出去。美国产的衬衫售价35美元,而中国的衬衫只卖30美元,他们认为初来乍到,低一点价格好卖。

  结果适得其反,原来美国人穿衬衫的消费者主要是白领阶层,是专门用来配西服穿的,如果穿衬衫比别人低5元,说明是二流货,便会降低身价。谭老师认为,这个案例是因为商家摸透了美国人的对衬衫的高价位承受心理,把衬衫单价一率提高到38美元。由于质量过硬,买的人多了起来,很快成了畅销货。

  曾经有家药店库存了大量的某品牌感冒药,但销路却不怎么好,药店经理认为,该类产品同类替代性较强,可以通过降价来促进销售,结果价格降得比附近药店低了很多,反而卖得更少。一天,一个熟客又来买这个药,吃惊地说:“你们怎么卖得这么便宜?是不是进货渠道跟别人不一样呀?”

  经历过这个事情之后,药店经理终于也明白了一个道理,原来人们是怀疑我的产品质量,再不引起注意,可能不仅是影响这一个品种的销量,对整个药店都可能产生负面影响。经理后来特意设立了一个特价专柜并说明每个降价产品的降价原因。谭老师表示,这个事例告诉我们,每次降价都不能考虑得太简单,应更多考虑消费者的想法,避免让他们产生负面的想法。

  不夸张地说,定价这是许多中国企业失败的致命伤。企业所有的战略企图,都潜藏于定价与调价之中总之,为产品定价是一个极其复杂的过程,要运用得当,还要活学活用笔者送给各位决策人一句话:定价是一种战术,也是一种战略。

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